Liderazgo Situacional en forma práctica

Autor: Carlos Rossi



Para comenzar recordemos la gráfica del Liderazgo Situacional.

En el cuadrante 1: El verbo de conducción es Dirigir, ya que la persona que recien ingresa a nuestro equipo u organización, no conoce absolutamente nada, por ende, el líder debe dirigir y decir todo.

En este punto, el líder puede hacerse cargo de la inducción y enseñanza de las tareas que deberá realizar el nuevo colaborador, con lo cual asegura su correcta instrucción. Pero ¿qué ocurre cuando el líder no posee el tiempo para hacerlo personalmente?.

En este caso lo sugerible es asignar la capacitación del nuevo colaborador, a un colaborador antíguo, con experiencia y cierto criterio para enseñar. Esta salida loable en ciertas ocasiones se vuelve contraproducente. Esto puede ocurrir por varias situaciones:

• Situación 1: La persona seleccionada como tutor (colaborador viejo con experiencia), no posee la pedagogía necesaria para transferir los conocimiento teórico-práctico de manera adecuada, por ende, el nuevo colaborador no estará 100% bien adiestrado y su trabajo será deficiente.
• Situación 2: La persona seleccionada como tutor no tiene la intención de transferir conocimientos, por lo que lo hace en forma defectuosa (que casi siempre es con mala intención por que creen que si capacitan al nuevo colaborador, se transformará en una amenaza a su puesto, o perderán el sentido de indispensables).
• Situación 3: El líder selecciona a la persona que hará de tutor basándose en el amiguismo (ya que lo conoce y lo quiere ayudar, o confía en él por los años de conocerlo) y no en los conocimientos profundos que pueda tener para formar al nuevo colaborador.

Cualquiera de las tres opciones anteriores no dejan excento al líder responsabilidad en la formación o capacitación del nuevo colaborador.

Por supuesto, que dependiendo del estilo de liderazgo del líder, esta responsabilidad puede ser asumida o no. Por ejemplo: los líderes sobervios que nunca se equivocan, tratarán de evitar el problema de asumir esta responsabilidad y se justificarán diciendo que tal o cual colaborador del equipo no cumplió con una directiva dada por él.

IMPORTANTE: recordar que el líder debe ejercer una supervisión eficaz en la capacitación de los nuevos colaboradores para demostrar que tiene el criterio de los líderes responsables y jamás deberá buscar una justificación infantil por no aceptar, debido a su orgullo la responsabilidad correspondiente.

En el cuadrante 2: El verbo de conducción en este cuadrante de Persuadir o Convencer, ya que la persona en este cuadrante pasa por un período de incertidumbre provocado por la falta de atención de los líderes con respecto al reconocimiento de la tarea diaria.

Por ejemplo, el colaborador empezó en el cuadrante 1 su recorrido dentro de la empresa. Cuando pasa al cuadrante 2, donde ya tiene un conocimiento moderado de la tarea, pero nadie motiva su desenvolvimiento, o por lo menos, lo hace periódicamente, el empleado comienza a sentirse abandonado, sin importancia.

En este punto muchos líderes fallan al creer que el colaborador, como hace poco que entró en la organización, mantendrá su ánimo de trabajar duro sin importar si alguien se le acerca o no.

Esto podría ocurrir si el perfil de colaborador es analítico o autoritario (casi emocionalmente neutros y si se motivan por objetivos), pero si la persona es emocional, comienza a desmotivarse porque necesita del afecto o reconocimiento para sentirte parte de.. Si esto no ocurre y si nadie se acerca a reconocer su esfuerzo, antes de los próximos 3 meses de este punto de desmotivación, el empleado dejará la compañía con la correspondiente pérdida de dinero, tiempo y esfuerzo en su formación.

Ahora la inteligencia emocional del líder en este punto debe ser suprema para no dejar duda de la importancia de su trabajo para la empresa, y a parte para motivar al colaborador de acuerdo a su FODA. En esta misiòn de comprender al colaborador se deben utilizar todas las herramientas posibles: diagrama de flujo, diagrama de procesos, organigrama, visita por la planta, si es el caso, para que el colaborador vea donde está parado dentro del proceso total de producción, etc.

IMPORTANTE:  en este cuadrante prestar más atención a los colaboradores emocionales que serán los más inestables y demandarán mayor reconocimiento y feedbacks para sentirse atendidos e importantes.

En el cuadrante 3: En este cuadrante el verbo de conducción es Participar. Los colaboradores entre el cuadrante 2 y 3 comienzan a sufrir los errores de los procesos en los cuales trabajan, por lo que para mejorar su performance y sus esfuerzos productivos, comienzan a generar una serie de inciativas para someterlas a la consideración de su líder, y así poder ver la posibilidad de poder mejorar su forma de trabajo.

En muchas ocasiones los líderes se equivocan en este cuadrante: prestan los oídos pero no escuchan con una orientación productiva o sinérgica. Con respecto a esto podemos encontrar diferentes formas de enfrentar esta situación:

• El líder solo quieren demostrar una imagen falsa de tener en cuenta las iniciativas de sus colaboradores para evitar ser criticado, y siempre termina haciendo lo que quiere, estè correcto o no.
• El líder escucha las iniciativas de manera consciente, pero por una cuestión de temores internos, no las gestiona o las encajona, cortando la posibilidad de promover ideas de colaboradores y motivarlos por esta acción.
• El líder escucha, analiza conscientemente e implementa aquellas inciativas que sean realmente productivas y factibles. Este proceder motiva a todos los colaboradores, ya que los hace sentir parte de la toma de decisiones de la organización.

En este cuadrante, el peligro que se corre es que si el líder no motiva dando participaciòn toda vez que se pueda y corresponda para escuchar iniciativas, tendrá el problema que los colaboradores más CREATIVOS e INNOVADORES dejarán la organización antes de los 6 meses posteriores que hayan recibido 2 rechazos de iniciativas buenas, consideradas por ellos.

IMPORTANTE: Siempre que un líder correcto escuche iniciativas debe evaluarlas para ver la factibilidad de implementarlas. Si todo esta bien, estupendo adelante. Si la iniciativa no es factible de implementar, SIEMPRE EL LÍDER DEBE DAR UNA EXPLICACIÓN FUNDAMENTADA, de lo contrario sus colaboradores llegarán a pensar de él varias cosas que no le harán bien a su imagen de líder.

En el cuadrante 4: En este cuadrante están aquellos colaboradores que se manejan en forma autónoma, es decir, son buenos no conflictivos, su productividad  también es buena, por lo tanto, el conocimiento de la tarea a realizar es óptimo. El verbo de conducción aplicable en este cuadrante es Delegar.

 

Los líderes deben recordar que la delegación no se basa solamente en la confianza en un colaborador por ser buena persona, sino, que debe ser acompañada por los conocimientos necesarios para ser eficaz en el cumplimiento de la tarea, más habilidades para transmitirlos de manera correcta, tanto en su faz teórica como práctica.

 

IMPORTANTE: Los líderes deben recordar que delegan autoridad más no responsabilidad. Algunos autores están en discusión si la responsabilidad se delega en caso de estar en período de vacaciones o no, lo mismo que en el período de enfermedad con justificación, ya que la persona no está en la organización por ende no puede supervisar ni ser responsable, PERO SIEMPRE LOS LIDERES ESTÁN AL TELEFONO y esto genera confusión.

 

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